“Apostamos por una atención integral, pero con un alto componente sanitario”
Fernando Benavente. Director general Valdeluz Mayores

“Apostamos por una atención integral, pero con un alto componente sanitario”

Fernando Benavente

Director General Valdeluz Mayores

La alianza con HM Hospitales permite a Valdeluz Mayores prestar una atención integral a las personas mayores y en situación de dependencia, con un alto componente sanitario. En este sentido, Fernando Benavente entiende que el sector residencial se va a segmentar y especializar: “No todos harán lo mismo. Algunos grupos nos acercaremos más a la actividad sanitaria/hospitalaria de larga estancia”.

Sin embargo, el director general de Valdeluz habla de “unidad sociosanitaria”, en lugar de “coordinación sociosanitaria” porque, en su opinión, se trata de poner al ciudadano/paciente/residente como eje del sistema y que no haya parcelas entre servicios sanitarios y servicios sociales, sino integración entre ambos. De hecho, en colaboración con HM Hospitales, “estamos desarrollando un sistema de videoconsultas para atender las patologías más prevalentes de las diferentes especialidades”. En este contexto, los retos y perspectivas de futuro de Valdeluz Mayores se resumen en consolidar el actual modelo y mantener la senda de crecimiento. “No obstante, debemos afrontar con serenidad y prudencia el próximo ejercicio que se aventura incierto”, apunta Benavente.

Entre 2012 y 2016 ya ocupó el cargo de director general en Valdeluz Mayores. ¿Cómo ha evolucionado la compañía en esos seis años?

El Valdeluz actual mantiene la esencia y los valores del previo. La alianza con HM Hospitales nos ha dotado de un perfil mucho más orientado a una atención integral; poniendo más énfasis en la actividad asistencial y ofreciendo una propuesta aún más completa a los usuarios.

¿Qué valor añadido aporta a Valdeluz Mayores su dilatada trayectoria en el ámbito sanitario?

En primer lugar, yo plantearía qué me aporta a mí Valdeluz. La compañía tiene una manera de entender la gestión que es un fiel reflejo del espíritu y los valores que configuran el grupo. HM Hospitales y Grupo Arpada son dos grupos familiares y, realmente, se ha conseguido que todos nos sintamos parte de estas familias, llegando hasta el último detalle en el cuidado de los trabajadores y residentes del Grupo.

Desde las diferentes posiciones que he ocupado en ámbitos sanitarios y sociosanitarios, creo que puedo colaborar en desarrollar un modelo con un componente más asistencial, y poner más énfasis en la palabra “sanitaria” dentro del modelo sociosanitario.

 

El sector está inmerso en un cambio del modelo de atención residencial, proceso que se ha visto acelerado por la pandemia. ¿Cuál es el modelo de atención de Valdeluz Mayores?

La atención centrada en la persona es, como concepto, un estándar en el sector. Pero aterrizarlo en el día a día tiene sus dificultades. Siempre comentamos que la residencia es el hogar del residente, pero la organización de la propia actividad limita el concepto “hogar”. Creemos firmemente en la libertad del residente en la toma de decisiones de su día a día. Y sobre ese pilar estamos trabajando.

También estamos convencidos de la especialización dentro del sector y apostamos por un formato de residencia mucho más asistencial. Con mucha más participación y colaboración de los profesionales de la salud en el cuidado de nuestros mayores.

El éxito de nuestro proyecto es armonizar ambos conceptos.

Valdeluz Mayores presta atención social y sanitaria, en colaboración con HM Hospitales. ¿En qué consiste esa colaboración? ¿Defiende la medicalización de las residencias?

Empezando por la segunda pregunta, no creo que el concepto de “medicalización de las residencias” sea un concepto adecuado.

Creemos firmemente que en el modelo residencial de atención al mayor se va a producir inevitablemente una segmentación, donde algunos grupos nos acercaremos más a la actividad sanitaria/hospitalaria de larga estancia.

Es decir, no todos haremos lo mismo. Nuestra apuesta es decidida por una atención integral, pero con un alto componente sanitario.

Nuestra alianza con HM Hospitales es esencial para desarrollar el modelo descrito. Y, en colaboración con sus hospitales, estamos desarrollando un sistema de videoconsultas para atender las patologías más prevalentes de las diferentes especialidades.

Asimismo, HM Hospitales pone en marcha un nuevo hospital en Rivas en el que, en el mismo edificio, se integra una residencia. La gestión será independiente, pero las sinergias en la actividad asistencial de los residentes serán muy importantes y complementarias.

 

En su opinión, ¿cómo cree que debe ser la coordinación sociosanitaria? ¿Qué sería necesario para alcanzarla?

Desde hace años, en el sector se propugna la continuidad asistencial como eje de la atención al ciudadano. En general, la administración no piensa en estos términos y tiende a parcelar las necesidades de los mismos.

La realidad es que, a lo largo de la vida de una persona, las necesidades sanitarias van evolucionando, estando bien cubiertas siempre que estés “dentro del sistema”.

La sanidad pública, a través de la Atención Primaria y especializada, las aseguradoras y los diferentes proveedores privados de salud cubren, con las dificultades de una demanda creciente, las mismas. Pero cuando accedes a una residencia de mayores, el residente se convierte en un extraño para todos.

La Atención Primaria, a través de los centros de salud, no tiene ninguna capacidad de atender a dichas residencias. Y bastante hacen los compañeros de primaria con, al menos, cubrir las necesidades administrativas (farmacia, analíticas etc.). Pero en el fondo, una residencia, desde un punto de vista asistencial, se asemeja en muchos casos a un hospital de larga estancia.

En mi opinión, no debería haber “coordinación sociosanitaria”. Debería haber “unidad sociosanitaria”. Poner al ciudadano/paciente/residente como eje del sistema y que no haya parcelas entre servicios sanitarios y servicios sociales, sino integración entre ambos, en lo que respecta a la atención del mayor.

De hecho, así funciona en alguno de los países de nuestro entorno.

¿Qué valoración realiza de la aprobación del “Acuerdo de acreditación y calidad de los centros y servicios del Sistema para la Autonomía y Atención a la Dependencia (SAAD)”?

Creo que es un modelo de acreditación que va justo en contra del concepto de continuidad asistencial. Donde, nuevamente, se “parcela” al ciudadano.

Es un acuerdo de acreditación realizado desde servicios sociales sin tener prácticamente para nada en consideración la parte sanitaria. O peor, al tener un claro componente político, pasan el problema a sanidad, asumiendo que la prestación sanitaria se va a dar desde los diferentes servicios públicos de salud.

Y eso es no conocer la situación actual, ni querer ver lo que se le viene a la sociedad encima.

¿En qué medida va a afectar a los centros de Valdeluz Mayores la limitación de plazas residenciales, las unidades de convivencia de 15 personas máximo, el aumento de la ratio de personal, el porcentaje de habituaciones individuales, etc.?

De momento, nuestras residencias están ubicadas en la Comunidad de Madrid y Castilla-La Mancha, dos de las comunidades autónomas que no se han sumado al nuevo acuerdo de acreditación.

Habrá que ver en todo caso la evolución de dicho acuerdo en el resto de las comunidades que han asumido el mismo, porque es poco realista en términos económicos, especialmente si se pretende dar un soporte sanitario acorde a las necesidades de los residentes.

¿Cómo está afrontando Valdeluz Mayores la falta de profesionales?

La gran dificultad está centrada en el personal de enfermería. De momento, estamos pudiendo cubrir lo que exige la normativa, pero es más complicado cubrir el estándar que nosotros tenemos marcado.

Estamos apoyándonos en Técnicos en Cuidados Auxiliares de Enfermería (TCAE), aunque no es la situación ideal. Gracias al acuerdo con HM Hospitales y su apuesta diferencial por la docencia, a través de su nueva facultad en Ciencias de la Salud, podremos obtener una ventaja diferencial en este aspecto tan sensible e importante para nuestro sector.

¿Y el aumento de los costes energéticos y suministros en general?

Aquí tenemos poco que hacer, por desgracia. Por el perfil de nuestros residentes, no somos un sector donde podamos reducir este tipo de costes, como puede suceder en otros ámbitos.

Por tanto, está impactando directamente en los resultados de la compañía, aunque por desgracia está sucediendo en todos los sectores.

¿Qué mecanismos o protocolos tiene Valdeluz Mayores para mejorar la calidad de los servicios prestados?

Imagino que, como la mayoría del sector, nos apoyamos en sistemas de calidad en los que básicamente marcamos procedimientos de trabajo normalizados, con objetivos concretos y un posterior análisis de resultados para afrontar áreas de mejora.

La tecnología cada día nos aporta más en este sector a todos los niveles, tanto en el control como en el seguimiento de la actividad de nuestras residencias.

También fue presidente de Aeste entre 2013 y 2016. ¿Cuál cree que es o debe ser el papel de las patronales del sector?

La patronal es un agente social que tiene bien definido su papel institucional.

Pero sí creo que, en este momento, el rol tanto de la patronal como de los sindicatos debe ser diferente al que históricamente han tenido.

Tenemos frentes comunes. La opinión global de la sociedad sobre el sector se ha deteriorado en la pandemia y es obligación de patronal y sindicatos volver a generar la confianza y la credibilidad que el sector requiere y merece. Y es responsabilidad de ambas instituciones.

Por supuesto, debemos tener capacidad de interlocución con los diferentes organismos públicos y fuerzas políticas para que el sector sea escuchado. También hay que trabajar con las organizaciones de mayores.

Hay que trabajar pensando en nuestros mayores y en nuestros empleados. Y llegar a acuerdos con las entidades sindicales donde todos dejemos la demagogia aparcada.

Mi resumen sería que las patronales deberíamos ser el “pegamento” que una a todo el sector, y no solamente desde el lado empresarial, generando una cara mucho más amable de la que probablemente ahora tenemos para la opinión pública.

Retos y perspectivas de futuro a corto y medio plazo.

Sin duda, consolidar el modelo en el que creemos.

Y mantener la senda de crecimiento. Pero somos una unión de empresas familiares y siempre vamos a dar prioridad al punto previo y a la calidad en la atención residencial y sanitaria. Los objetivos económicos de crecimiento siempre están supeditados a lo comentado y no al revés.

Por último, debemos saber afrontar con serenidad y prudencia el próximo ejercicio que se aventura incierto.