Andrés Rodríguez
Director general de Macrosad
Macrosad se encuentra inmersa en el desarrollo del V Plan Estratégico para los próximos 10 años. La compañía comenzó la expansión territorial en 2021, con su implantación en nuevos mercados, y este año espera continuar con esa tendencia. Además, detalla el director general de Macrosad, Andrés Rodríguez, contempla grandes desafíos como el aumento de la inversión en I+D y la puesta en valor del Servicio de Ayuda a Domicilio (SAD).
Una de las principales señas de identidad de Macrosad es la intergeneracionalidad, que se materializa en programas desarrollados en todas sus residencias, y la creación de nuevos centros intergeneracionales o hibridados forma parte del Plan. De hecho, apunta Rodríguez, “estamos diseñando una estrategia en nuevos segmentos, que nos permita intervenir en todas las etapas del ciclo vital de una persona con vulnerabilidad”. Todo ello es posible gracias al grado de profesionalización de sus trabajadores: “Contamos con un equipo de gestión y docencia propio, así como con una red de entidades colaboradoras. Estamos orgullosos de nuestra comunidad de aprendizaje”, afirma.
¿Cómo definiría el modelo de atención a las personas mayores de Macrosad?
En los servicios que prestamos, promovemos las condiciones para abordar a la persona desde las necesidades individuales y holísticas, orientándonos a su bienestar y calidad de vida, dando importancia a la dignidad humana, a su participación activa y relación con otras generaciones, así como el respeto en la toma de decisiones relacionadas con su proceso de atención. Para llevar a cabo la aplicación de este concepto, Macrosad despliega e implementa el mismo a través de un modelo de trabajo validado y testado científicamente: el denominado Modelo de Envejecimiento Digno y Positivo (EDP), de la Fundación Ageing Lab y basado en la praxis profesional y la evidencia empírica.
¿Qué opina sobre el Acuerdo de Acreditación y Calidad de centros y servicios respecto a la limitación de plazas en residencias y unidades de convivencia, así como el incremento de la ratio de personal?
Creo que mezclar estos dos conceptos es un error de base importante. Por un lado, limitar el número de plazas en centros no garantiza una mayor dignidad y calidad en la atención a la persona y, más aún, si los centros, tengan la capacidad que tengan, trabajan a través de unidades de convivencia. Aunque sí apostamos por esta transformación de las unidades convivenciales, desde incluso antes del comienzo de la pandemia, como una forma de organizar un espacio de trabajo que nos permite conocer realmente a la persona usuaria y facilitarle los cuidados personalizados que precisa. No vemos procedente establecer limitación de plazas, aunque consideramos que el modelo debe de ser entre 80 y 120, que es el rango más sostenible en todas las dimensiones: tecnológica, técnica, económica, humana, personal, ambiental y operacional.
¿Estamos partiendo de una necesidad de mejorar la atención centrada en la persona? ¿No deberían ser los propios centros quienes adecúen sus unidades a las personas que habiten en ellos? Una limitación de plazas en una unidad de convivencia tiene un impacto directo en la ratio de personal y, por ende, en los costes del servicio. Sin olvidar que existe una desigualdad evidente en dichos criterios, ratios y precio plaza por parte de cada administración autonómica.
Podemos entender el intento por parte de Ministerio de Derechos Sociales y Agenda 2030 de reducir las desigualdades y garantizar criterios comunes, pero en el Acuerdo de Acreditación y Calidad echamos en falta que no se haya tenido en cuenta, por un lado, un límite mínimo y máximo de capacidad en unidades de convivencia para facilitar la plasticidad y, por otro lado, pero no menos importante, una previsión de costes asociado a esas limitaciones de plazas. El modelo no es costo eficiente en nuestro país. No podemos pretender tener un modelo premium y un sector que parte de un modelo low cost.
¿Es posible una atención libre de sujeciones físicas y farmacológicas?
En nuestros centros y, en este país, ya tenemos experiencias de éxito trabajando bajo este paradigma. En Macrosad llevamos más de diez años aplicando esta tipología de atención, ya no hace falta hacer mención a experiencias de calado internacional. Sin embargo, es necesario seguir promoviendo una proyección social.
La atención libre de sujeciones físicas y farmacológicas no es una responsabilidad única de las entidades gestoras. En concreto, las administraciones, tanto desde los Servicios Sociales como Salud y las familias deben asumir e interiorizar que las sujeciones no son una solución digna para proteger a las personas mayores.
En nuestros servicios y centros, la educación y sensibilización a los diferentes grupos de interés es fundamental. Todas las partes debemos asumir el riesgo que supone respetar la dignidad y libertad de la persona y hasta que, todos y todas no estemos dispuestos a asumir este riesgo, no transformaremos los cuidados en nuestro país, sin una pedagogía adecuada y una cultura del cuidado.
¿Qué lugar ocupa la formación de los profesionales para Macrosad?
La calidad de los servicios que presta Macrosad depende, en gran medida, del grado de profesionalización de sus equipos, por lo que este ámbito ha sido históricamente la base de evolución de nuestra organización.
En este sentido, contamos con un equipo de gestión y docencia experto propio, así como de una red de entidades colaboradoras que contribuyen a este fin.
Cada año, desde el Departamento de Formación trabajamos en la detección de necesidades, de forma permanente, teniendo en cuenta diferentes variables como zona, perfil de personas usuarias, normativa territorial, etc., y se elabora un Plan de formación a medida que cubre múltiples niveles de cualificación, disciplinas profesionales y ámbitos de mejora de competencias. La formación fomenta la creación de valor compartido, permite al trabajador desarrollarse a nivel profesional y personal, y a la empresa alcanzar más eficazmente sus objetivos. Estamos orgullosos de nuestra comunidad de aprendizaje.
En 2022, Macrosad llevó a cabo más de 8 millones de horas de formación a través de más de 100 acciones a los diferentes profesionales de la organización en modalidad mixta; resultando la media de satisfacción y eficacia de la formación por encima de 7 y, trabajando en ello de forma continua, mejorando metodologías y recursos didácticos que permitan aumentar la participación activa de los profesionales e incrementando las acciones digitales y la reducción de uso de papel, y con ello el consumo energético y de residuos.
En este sentido, ¿en qué consiste la Cátedra Macrosad de Estudios Intergeneracionales?
Desde su creación en el 2018, la Cátedra Macrosad de Estudios Intergeneracionales ha trabajado en torno a tres principales líneas: investigación y transferencia de conocimiento, a través de proyectos e iniciativas para impulsar las relaciones y espacios intergeneracionales; asesoría, divulgación y formación; así como fomento de la colaboración con otras entidades nacionales e internacionales, siendo el software libre de las relaciones intergeneracionales.
En la actualidad, la Cátedra se encuentra inmersa en numerosos proyectos de investigación entre los que cabe destacar el Proyecto Harmonía, una iniciativa de apoyo mutuo, que surgió en 2020, en colaboración con un equipo del Laboratorio de Innovación de la Universidad de Harvard, que se creó con el objetivo de fomentar la conexión intergeneracional en tiempos de pandemia y que hoy en día está implantado en nuestros servicios.
A ello, se les suman dos proyectos nacionales: Servicios Sociales intergeneracionales en Andalucía. Modelo aplicado de centro intergeneracional, que desarrollará un modelo óptimo de centro intergeneracional, como espacio innovador en los Servicios Sociales comunitarios; y Contra la segregación y la discriminación etaria en Andalucía. Diseño y validación de programas y zonas de contacto intergeneracional (+Cinter), que culminará con el primer estudio sobre segregación generacional y edadismo en Andalucía.
La metodología, testada y validada científicamente por la Cátedra en el ámbito intergeneracional, posiciona a Macrosad como referencia en este ámbito.
De hecho, las relaciones intergeneracionales es una seña de identidad de Macrosad. ¿Por qué? ¿Cómo han ido desarrollando esta filosofía de trabajo?
Partimos de la hipótesis de que las actuaciones encaminadas a favorecer la intergeneracionalidad no solo hacen felices a las personas, sino que suponen un valor añadido para construir sociedades más inclusivas que, también, favorezcan el aprendizaje mutuo, así como el intercambio de conocimientos y experiencias.
La apuesta por la intergeneracionalidad nace del talento interno de nuestros equipos, ya que esta filosofía de trabajo comenzó en 2007, en una de nuestras escuelas infantiles donde se comenzaron a generar encuentros informales con personas mayores de otro de nuestros centros día, y se materializó con nuestra misión Conectamos generaciones.
Con la creación del CINTER, Centro Intergeneracional de Referencia, un lugar para servir de encuentro entre personas mayores, familias, profesionales y niños y niños de 0 a 3 años, y que tiene como aval científico la Cátedra Macrosad de Estudios Intergeneracionales, ha permitido multiplicar los aspectos multifactor, tractor de gestión e intervención en nuestra forma de “generar cuidados”. Cabe destacar que, recientemente, nuestro CINTER fue reconocido, a nivel internacional, en la última edición de los prestigiosos premios Silver Eco, tras la deliberación de un jurado compuesto por 50 expertos y expertas de la Silver Economy.
El COVID ha puesto en evidencia la importancia de los servicios de proximidad. ¿Cuál cree que es o debe ser el recorrido y evolución de la ayuda a domicilio?
El Servicio de Ayuda a Domicilio (SAD) ha experimentado un incremento de demanda del 10 % sobre ejercicios anteriores, que será sostenida y esperemos que se consolide. Este hecho no es excluyente con los centros para personas mayores, que precisan de ambos recursos, en función de la intensidad de cuidados, para la mejora en la intensidad y especialización. Este proceso de transformación lleva ya algún tiempo produciéndose, otra cosa será que las normas y financiación del sistema acompañe a este desarrollo. A veces se habla de institucionalización innecesaria, pero no hablamos de “institucionalización en el hogar”. Además, en nuestro país los recursos y la cobertura se ha desarrollado de forma poco armónica. Por tanto, en los territorios no cabe el “café para todos”. La población y el segmento mayor no es monolítico ni heterogéneo, por lo que el cambio conceptual exige un esfuerzo mental previo.
El Servicio de Ayuda a Domicilio está demandando una importante transformación, incluida la digital, pero la solución no es digital. No podemos pretender que el cuidado en el hogar se resuelva con “un cheque y macheando”. Esa es la solución cómoda. Sin embargo, la realidad del mercado público es que, dependiendo de la comunidad autónoma y margen de precio, el mercado no asume esa evolución, habiendo importantes diferencias entre las posibilidades que ofrecen los territorios. Nos encontramos, desde situaciones en que la máxima evolución es poder digitalizar un fichaje de presencia en un domicilio, a poder implementar toda una herramienta de seguimiento de caso con profesionales y familias, con un enfoque más personalizado que permite introducir elementos clave de Atención Centrada en la Persona como el Plan de Vida y Cuidados.
Además, el SAD debe evolucionar desde una gestión por horas a una basada en procesos asistenciales y delimitada por un contexto físico (distritos o barrios vs zonas de atención social comunitaria). Ese sería un salto conceptual que permitiría la Atención Centrada en la Persona, desde una óptica de proximidad. La clave no solo está en los ratios; la mirada tiene que ser multidimensional. Nosotros llevamos algún tiempo trabajando en un modelo basado en varios ejes y esperamos poder cerrarlo en breve. Aunque ya tenemos documentos muy avanzados, solo queda prácticamente implementar y poder adecuar el modelo a los requerimientos del cliente.
Recientemente, el Consejo Territorial de Servicios Sociales y Dependencia acordó la modificación del Real Decreto 1051/2013, que regula las prestaciones del Sistema de Dependencia. Qué opina de las principales novedades:
- Acceso a la atención residencial a las personas dependientes con grado I.
- Incremento de las cuantías máximas de las prestaciones económicas.
- Incremento de la intensidad de las horas mínimas de la ayuda a domicilio.
Estas medidas pueden contribuir a desarrollar la parte de promoción de autonomía de las personas y requiere una evolución de los centros hacia la «hogarización» de los mismos, algo que no es nuevo en muchos gestores.
Por otro lado, en cuanto al incremento de la intensidad de SAD, aunque sea algo positivo, las necesidades de cuidados en el hogar requieren una mirada más amplia, pasando de un sistema centrado en la gestión por horas y lineal a un sistema con un enfoque global de 360 grados multidimensional y multicanal, donde se tenga en cuenta las relaciones humanas y la sostenibilidad del contexto.
En todo este entramado, ¿cómo gestiona Macrosad la coordinación sociosanitaria en sus centros residenciales?
Depende de la comunidad autónoma. La salud es un derecho innegable para las personas, parece ser que, si la persona vive en una residencia, su derecho se ve mermado. En algunas comunidades autónomas, dependemos de la buena voluntad del profesional sanitario de referencia para que exista esa coordinación sanitaria. En otras comunidades, la responsabilidad de la salud recae prácticamente sobre la entidad gestora, por lo que la coordinación sociosanitaria prácticamente se difumina.
Cada vez nos está resultando más difícil esa coordinación, pues las tensiones ocasionadas por la falta de profesionales sanitarios, principalmente Enfermería y Medicina es más evidente que nunca. En este sentido, que Macrosad intente gestionar un problema que no solo es del sector, sino que es del propio país, sería paradójico. Por ello, a nivel micro, nuestros equipos están dando el 100 % para asegurar una buena atención y una disponibilidad plena en la colaboración sociosanitaria, mientras que a nivel macro reivindicamos una solución a la falta de profesionales y que se asuman las competencias propias, es decir, si los profesionales sanitarios y la competencia en el sistema sanitario que nos provean ellos y si coordinen con el sistema educativo de enseñanza superior, la responsabilidad no es de los gestores, sino de los planificadores educativos y sanitarios.
Por otra parte, ¿qué lugar ocupa la Fundación Ageing Social Lab en Macrosad?
La Fundación Ageing Lab nació en 2013, con el objetivo de convertirse en referente en creación y transferencia en envejecimiento y tecnología aplicada al envejecimiento, mediante el binomio universidad-empresa. Para Macrosad fue la primera apuesta en firme por la innovación social y, actualmente, forma parte de nuestro Ecosistema de Innovación, conformado, además de la Fundación, por la Cátedra Macrosad de Estudios Intergeneracionales con la Universidad de Granada, la Cátedra de I+D+I para la prevención de la Dependencia con la Universidad de Málaga y la Cátedra Macrosad de Trabajo Social Verde con la Universidad Pablo de Olavide (Sevilla).
En la actualidad, Ageing Lab se encuentra inmersa en varios proyectos internacionales, entre los que destaca Pharaon (Pilots for Healthy and Active Ageing), una iniciativa europea que tiene como objetivo promover el envejecimiento activo y reducir la soledad no deseada de las personas mayores, a través de diferentes soluciones tecnológicas, en la que participan 41 entidades de 12 países y donde la Fundación es coordinadora del piloto andaluz.
¿Qué retos se plantea Macrosad a corto y medio plazo? ¿Cuál es la estrategia de negocio de Macrosad para 2023?
Macrosad se encuentra inmersa en su V Plan Estratégico para los próximos 10 años.
Comenzamos la expansión territorial en el año 2021, con el desarrollo de nuevos mercados y esperamos continuar con la misma tendencia en 2023. Este nuevo plan contempla grandes desafíos como el aumento de la inversión en I+D, la puesta en valor del Servicio de Ayuda a Domicilio (SAD), o la creación de nuevos centros intergeneracionales o hibridados, seña de identidad y valor añadido de nuestra cooperativa. En este sentido, estamos ya diseñando una estrategia de desarrollo en nuevos segmentos, que nos permita intervenir en todas las etapas del ciclo vital de una persona con vulnerabilidad.
