Camino Roldán. Subdirectora general de Servicios Sociosanitarios de Grupo EULEN

“Parte de nuestra estrategia de crecimiento está orientada prestar servicios privados que complementen la red pública”

Camino Roldán

Subdirectora general de Servicios Sociosanitarios de Grupo EULEN

Gran conocedora de la compañía, en la que desarrolla su carrera profesional desde hace más de 20 años, Camino Roldán se encuentra inmersa en un proceso para conocer los diferentes modelos de atención, necesidades y casuísticas de cada territorio para “definir líneas estratégicas ad hoc en función de las demandas detectadas”. Pero siempre con un objetivo común: “Potenciar servicios de atención sostenibles y de calidad con una financiación adecuada”. Consciente de que los recursos públicos son limitados, Camino subraya que “parte de nuestra estrategia de crecimiento está orientada a ofrecer y prestar servicios privados que complementen la red pública actual”.

En este sentido, destaca el incremento de la contratación privada de servicios domiciliarios: “Cada vez más personas buscan en lo privado alternativas para acceder, de manera ágil, a cuidados individualizados”. Además, asegura que los servicios de proximidad, “deberían integrarse con los recursos sanitarios de Atención Primaria”. En cuanto al mejor modelo de atención residencial, Camino defiende aquel que se centra en las personas y en sus necesidades individuales cambiantes. En este proceso, señala la importancia de reconocer a los profesionales, tanto económica como socialmente.

Como nueva subdirectora general de EULEN Servicios Sociosanitarios se encargará del desarrollo, comercialización y potenciación de los diferentes servicios que ofrece la compañía en todo el territorio nacional. En la práctica, ¿en qué se traduce?

Mi prioridad actual es conocer los diferentes enfoques autonómicos en todo el territorio nacional así como los modelos de atención, las necesidades y casuísticas de cada uno de ellos. Esto nos va a permitir definir líneas estratégicas ad hoc con propuestas diferentes en función de las demandas detectadas en cada caso. Un factor común que va a definir cada una de las estrategias es la de potenciar servicios de atención sostenibles, eficaces, defendiendo la necesidad de financiación adecuada, porque apostamos por la calidad y por el futuro del sector. Queremos poner en valor el esfuerzo, compromiso y profesionalidad de la compañía para conseguir una evolución y mejora constante de nuestros sistemas de atención y cuidado. 

Y siendo conscientes que los recursos públicos son limitados por una cuestión principal de financiación, parte de nuestra estrategia de crecimiento está orientada a ofrecer y prestar diferentes servicios a nivel privado que complementen, apoyen y amplíen la red pública actual, con servicios accesibles tanto a nivel domiciliario como comunitario. 

Con una trayectoria de cerca de 20 años en la compañía, ¿qué espera aportar desde su nueva responsabilidad?

Hasta la fecha, mi responsabilidad venía siendo el desarrollo y la gestión de los diferentes servicios sociosanitarios en las comunidades autónomas de Madrid, Castilla-La Mancha y Extremadura, y espero que este conjunto de experiencias, conocimiento y visión adquiridos contribuya a una sólida implementación de nuestro plan estratégico. Estos años de andadura me permiten aportar todo aquello que pueda ser replicable en otras comunidades, bien por servicios novedosos e innovadores, bien por otras formas de implementación de servicios o de enfoques en modelos de atención, así como evitar experiencias menos eficaces.

En definitiva, trataré de poner a disposición todo aquello que suponga una mejora y un valor añadido para las personas atendidas, para los equipos de profesionales, para las administraciones y para el sector en general.

¿Cuáles son sus objetivos a corto y medio plazo?

Los objetivos a corto y medio plazo trato de trabajarlos en paralelo, con la intención de continuar con la expansión de nuestro modelo de prestación de servicios, tanto en el ámbito privado como en el público. Para ello, pretendo:

  • Seguir apostando por la calidad como pilar de referencia, tanto en los servicios como en el empleo generado.
  • Aportar experiencias específicas que aplicamos a nivel privado, como ejemplo de sostenibilidad e integración, sin que el precio sea barrera de entrada para las personas.
  • Generar alternativas de elección en los cuidados para la sociedad civil.

¿Cómo está viviendo EULEN Servicios Sociosanitarios la actual situación post-pandemia?  

La situación post-pandémica la vivimos, si cabe, con más responsabilidad y reflexión. Hoy ha sido y es la Covid, mañana puede que tenga otro nombre. Lo que está claro es que esta pandemia ha supuesto un punto de inflexión para todos y estamos en un momento de no retorno. Tenemos la responsabilidad y la obligación de definir estrategias de futuro para diseñar modelos de atención y de cuidados, donde prime la calidad y las garantías, por encima de cualquier otro aspecto.

Las circunstancias y necesidades de las personas son cambiantes, por lo que tenemos que lograr la adecuación, flexibilidad y agilidad suficientes como para que la cartera de recursos genere un itinerario de cuidados adecuado, en tiempo y forma, para cubrir todo el ciclo de vida, lleno de constantes cambios, y sin olvidar las etapas finales que requieren, si cabe, de mayor integración, corresponsabilidad y generosidad por parte de todos. Hablar de esto y no hablar de financiación sostenible y eficaz, es no querer ver la realidad.

¿Cuál cree que es el mejor modelo de atención residencial para responder a las nuevas necesidades de las personas mayores y en situación de dependencia?

El mejor modelo de atención residencial es el que se centra en las personas y en sus necesidades individualizadas. Para ello, tenemos que lograr un sistema capaz de adaptarse a las necesidades. La flexibilidad, a veces, solo requiere de revisión de procesos y de voluntades de personas que, día a día, formamos parte del sistema de atención social y de salud.

No podemos olvidar que atendemos a personas con necesidades de cuidados en constante cambio, por lo que los planes de atención individuales deben de ser dinámicos y tenemos que diseñar modelos integrados para poder dar respuesta evitando la estanqueidad actual. Uno de los grandes potenciales para llevar a cabo un planteamiento así es la colaboración real público-privada. A través de ella, se deben generar las mayores y mejores opciones de elección para las personas.

¿Qué lugar ocupan los servicios de proximidad en el sistema de cuidados? ¿Hacia dónde cree que deberían caminar recursos como el Servicio de Ayuda a Domicilio (SAD) y la teleasistencia?

A la integración, que es como nosotros lo entendemos y ofrecemos a nuestros clientes privados. Los servicios de proximidad son los de mayor elección por parte de las personas y los que más fácilmente pueden adaptarse a la particularidad de cada caso, a los cambios inmediatos en las necesidades y la diversidad del entorno que le rodea, preservando siempre las preferencias individuales. Los servicios de proximidad deberían integrarse, de manera incuestionable, con los recursos sanitarios de Atención Primaria.

¿Está despegando el cliente privado en lo que se refiere a la contratación de servicios domiciliarios?

Absolutamente. La sociedad cada vez es más consciente de que el sistema público no es garantista, porque no apuesta por un sistema de atención robusto y sin fisuras. No potencia la libre elección en el ciudadano. La política interfiere, no siendo este ámbito tan esencial ni un eje estratégico con un enfoque a largo plazo.

Por ello, cada vez son más las personas que buscan, en lo privado, alternativas para acceder, de manera ágil, a una propuesta de cuidados individualizada. También buscan complementar aquello que, a pesar de estar percibiendo desde el sistema público, no cubre las necesidades precisas en cada caso. Tener enfoques diferentes que ayuden a mantener a las personas en su entorno el máximo tiempo posible, evitando institucionalizaciones no necesarias, es una apuesta de calidad, de preferencia de elección, de eficacia y de sostenibilidad.

Respecto a la Ley de Dependencia, ¿qué aspectos considera que habría que reforzar y potenciar? ¿Cómo?

Claramente dos, la financiación y el desarrollo de actuaciones preventivas. Sin la financiación adecuada, se acabará por eliminar la esencia del derecho subjetivo reconocido en la Ley, pues no tendremos capacidad para llegar. Y sin atender la prevención, el riesgo de la insostenibilidad del sistema se potenciará año a año, a ritmo mayor del que conlleva el envejecimiento de nuestra población y del incremento de la cronicidad.

Resuelta estas dos vertientes, de manera paralela tenemos que ser conscientes de que, si no hacemos atractivo este ámbito económico de nuestro país, no tendremos profesionales para trabajar y atender a tanta población. España es un país de servicios y este sector ha sido pasado, es presente y será yacimiento de empleo de futuro. Pero hay que hacerlo bien, y hay que hacerlo ya.

Precisamente, el Plan de Choque en Dependencia pretende impulsar el Sistema de Dependencia. Uno de los puntos más destacados, además de eliminar las listas de espera, es paliar el problema de la falta de profesionales mediante la mejora de las condiciones laborales y retributivas de los trabajadores. ¿Cómo está desarrollando esta cuestión EULEN Servicios Sociosanitarios?

La primera aportación del Plan de Choque debiera ir destinada a mejorar la situación actual, antes de incrementar el número de personas atendidas, teniendo en cuenta el problema estructural actual en nuestro país respecto a la carencia de profesionales, tanto en el sistema social como en el sanitario.

El pilar fundamental de la atención y del cuidado son las personas, por lo que somos conscientes que la motivación y el compromiso de la plantilla son cruciales. Desde EULEN Servicios Sociosanitarios hemos ido implantado diferentes medidas que denominamos “salario emocional” como son planes de carrera, promociones internas, flexibilidad en horarios, sistemas de retribución variables, reconocimiento económico, etc. Apostamos por un mayor reconocimiento en las condiciones laborales y retributivas de los profesionales del sector, pero el sector no puede llegar solo, necesita del mismo impulso por parte de las diferentes Administraciones Públicas. Todos tenemos la obligación de trabajar conjuntamente para que se doten de mayores partidas presupuestarias a los diferentes modelos de atención, y ello repercutirá, a su vez, en mejoras laborales, sociales en los ratios de atención, etc. y, por ende, en una mejora en la calidad de la prestación de los servicios.  

Ante la dificultad de encontrar profesionales sanitarios, además de agilizar la homologación de titulaciones extranjeras, ¿qué opina de crear nuevas titulaciones o perfiles profesionales adaptados a las necesidades del sector de los cuidados?

Agilizar la homologación de titulaciones es una de las primeras actuaciones necesarias. Potenciar y poner en valor un sistema de formación profesional específico, sería otro camino. Y entender como carreras universitarias tan vocacionales, como son las vinculadas al cuidados de personas, que tienen tan restringido el acceso, es otra de las cuestiones a valorar.

Entre tanto, la creación de nuevos perfiles que permitan abordar la situación actual y, a su vez, generar trayectorias profesionales a los equipos de atención directa, pilares fundamentales como son los equipos de gerocultores, serían claros indicios de evolución y de madurez.

¿Y la colaboración público-privada?

La colaboración público-privada, con independencia del recorrido adicional que pudiera llegar a tener si se impulsara con profesionalidad y fuera del ideario político, es una realidad en nuestro país. La red pública actual no sería de tal calado sin el sector privado. Un alto porcentaje de ello se basa en este ámbito de colaboración, pero este sector es tan invisible que la propia ciudadanía lo desconoce en muchas ocasiones. Por eso, quienes llevamos trabajando desde hace años en esto, no solo no entendemos muchos de los planteamientos hacia el exterior que se realizan, si no que nos cuesta asumir las ineficiencias actuales por no colocar en el mismo plano los dos ámbitos. Esto mismo, es trasladable a muchos otros sectores de actividad que son absolutamente aceptados, sirva de ejemplo el de los medios de comunicación.

Teniendo en cuenta el plan estratégico de la compañía, ¿qué retos se plantea para 2022?

Los retos para el 2022 son muchos, pero a mí me gusta verlos, siempre, como oportunidades. Y la más destacada es que tenemos la oportunidad de trabajar de manera colaborativa, poniendo a disposición nuestro conocimiento y experiencia para “redefinir” modelos de atención que sean sostenibles, eficaces y financiados que cubran las diferentes necesidades de las personas. Y tenemos la obligación de generar un sistema que genere seguridad a quienes precisan de su intervención, y a quienes sigan apostando por formar parte de él como profesionales y entidades gestoras.